Vorgaben die aus Organisations- oder Führungsperspektive logisch und sicher erscheinen, sind für Mitarbeitende im Alltag ihrer Arbeitsrealität oft nicht nachvollziehbar: Zeitdruck, Zielkonflikte, fehlende Ressourcen oder sozialer Druck im Team verunmöglichen aus ihrer Sicht das Einhalten der Vorgaben.
Was dann wie „Nicht-Einhalten“ aussieht, ist häufig der (unbewusste) Versuch, mit systemischen Spannungen umzugehen – im Sinne von: „So funktioniert es hier eben“.
Human Factors Science nennt das Work as Done – die tatsächliche Arbeitspraxis –, im Gegensatz zu Work as Imagined (so wie die Arbeitspraxis entworfen oder vorgeschrieben wurde).
Was also tun?
Die kurze Antwort: Wer mit Kontrolle oder Sanktionen reagiert, greift zu kurz und riskiert nicht nur langfristige Schäden fürs System, sondern auch Vertrauensverluste mit nachhaltiger Wirkung.
Das führt zur langen Antwort:
Ein zentraler Begriff in dem Zusammenhang ist Compliance – also das regelkonforme Verhalten im Sinne formeller Vorgaben. In der Praxis zeigt sich hier jedoch oft eine Diskrepanz. Menschen handeln regelwidrig, um sowohl Effizienz als auch Sicherheit zu gewährleisten – etwa, weil eine Vorschrift in der Realität nicht praktikabel ist. In solchen Fällen ist eine starre Auslegung von Compliance kontraproduktiv und sogar gefährlich.
Der erste Schritt ist daher: Davon auszugehen, dass Menschen einen (oder mehrere) Gründe haben, Vorgaben nicht einzuhalten und dann versuchen zu verstehen, warum die Vorgaben nicht befolgt werden. Dazu gehören Beobachtung, offene Gespräche, psychologische Sicherheit – und echtes Interesse an den Herausforderungen der Mitarbeitenden.
Typische Gründe für Regelabweichungen sind zum Beispiel:
- Vorgaben stehen im Konflikt mit Produktivitäts-, Effizienzzielen oder sind unbekannt.
- Die Anforderung wirkt realitätsfern / sinnlos und / oder erschwert den Ablauf.
- Informelle Routinen haben sich etabliert – „so machen wir das hier“.
- Es besteht sozialer Druck, sich der Gruppennorm anzupassen.
Gerade sozialer Druck spielt eine unterschätzte Rolle:
Wer in einem Team arbeitet, in dem Sicherheitsvorgaben als bürokratisch oder „theoretisch“ gelten, riskiert Ausgrenzung, wenn diese dennoch eingehalten werden. Solche Gruppennormen beeinflussen Verhalten in der Regel stärker als schriftliche Vorgaben.
Auf dieser Basis lassen sich drei strategische Ansätze ableiten:
- System lernen lassen: Wenn eine Regel regelmäßig verletzt wird, obwohl sie gut gemeint oder empfunden ist, sollte das System daraus lernen. Vielleicht ist die Vorgabe unbekannt, nicht praktikabel oder widerspricht anderen Anforderungen. Dann braucht es Anpassung statt Durchsetzung.
- Organisation klären lassen: Wenn Zielkonflikte, unklare Führungsbotschaften oder soziale Gruppennormen die Regel untergraben, braucht es eine Organisation die Haltung zeigt. Compliance darf nicht nur auf dem Papier gelten – sie muss durch Führung, Kommunikation und Struktur gestützt werden.
- Fokus auf Kompetenzen statt Regeln: Wenn die Regel an sich sinnvoll ist, aber nicht immer passt, müssen Mitarbeitende mit den entsprechenden Entscheidungskompetenzen und dem nötigen Vertrauen ausgestattet sein, um ihre Reaktion situativ wählen zu können. Dafür braucht es gezielte Kommunikation, Training und klare Rückendeckung von den Führungskräften.
Fazit: Abweichung von „logischen“ oder „sicheren“ Vorgaben ist selten Ausdruck von Unwillen. Sie ist oft eine stille Rückmeldung an die Organisation – über Widersprüche, blinde Flecken und unausgesprochene Erwartungen.
Human Factors Science hilft dabei, Compliance nicht als reines Kontrollinstrument zu sehen, sondern als Ausdruck eines Systems, das lernen will – von dem, was funktioniert, und dem, was nicht funktioniert. Black Elephant Advisory unterstützt natürlich gerne dabei, diese Widersprüche, blinden Flecken oder unausgesprochenen Erwartungen sichtbar zu machen.